世の中の変化

 

おはようございます！

←高いとこが好きな「バカ」です。

さて、

今日は、「世の中の変化」という内容でお話したいと思います。

2019年10月１日に税率が10％になり、その後コロナがやってきて変化の3年間があり、現在そのコロナも『5類指定』されたと思いきや今度は鳥インフル…

とまぁなかなか目まぐるしい日々が続きますが、今回のお話はそのちょっと前くらいから始まっていた「変化」についてです。

 

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▼ 65％
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世界経済フォーラム(World Economic Forum)は、経済・政治・学究など社会におけるリーダーたちが連携することにより、世界・地域・産業の課題を形成し、世界情勢の改善に取り組む、独立した国際機関。

その中でも、スイスのダボスで開催される年次総会が有名であり、約2500名の選ばれし知識人やジャーナリスト、多国籍企業経営者や国際的な政治指導者などのトップリーダーが一堂し、世界が直面する重大な問題について議論する場となっています。

＃Wikipedia先生

つまり、『ダボス会議』という、世界中の有識者（頭のいい素晴らしい人たち）が集まって、これからの世界がどうなるかって事とか、今の社会問題をどうやって解決するかって事ばかりを話してる会議が年に一回あるんですね。

2013年に開かれたダボス会議で出てきた数字、『65％』

なんの数字かというと、

「今日産まれた子供が、将来仕事に就くときに、今は存在しない職業に就く割合」

が、『65％』

「今日産まれた子が就職する頃」ですから、だいたい18年から20年で就活事情やビジネスシーンは大きく変わるんですね。

「今ある職業に就く子供たちの割合が35％」ですから。

＃当たり前の事をゆっくり言ってます

むかし日本では『高度経済成長時代』という時代がありました。

その頃は、職業は決まったものであり、偏差値の高い大学を出た人ほど、大手の会社に就職して、お金を稼ぎ、車を買ったり、住宅ローンを組んだりして、”幸せ”とされる生活を送っていました。

そんな幸せな生活を送る人々の陰で、どこにも属せない社会に役立っていない社会不適合者と呼ばれる人々がいました。

ですが、2033年にはそういった「既存の組織に属せない人」が新たに作った職業に就職する新社会人が65％いるんです。

「属せない人は、作っちゃえ！」って時代が、もう来てます。

もうすでにいくつかありますよね。

・ユーチューバー

・プロゲーマー

・AIアーティスト

・NFTプロモーター

・DAOデザイナー

・メタバース設計士

上げたらキリがありませんが、全てここ数年で産まれた『新たな職業』であり『可能性です』。

まだまだ出てくると思います。

そして、新しい仕事は大人が自分から作りに行って率先してあれこれ可能性を模索しているから、みんな楽しそうだし、実際楽しいんだと思います。

そんな大人に惹かれるのは、当然と言えば当然ですよね。

いやいや働いている大人と比べたら、全然不思議じゃない。

でも、小学生が先生に「おれ！プロゲーマーになる！」とか、「AIアートでNFTデザイナーになる！」とか言ったら、「わけわからんから、止めときなさい。」って言われるそうです。

理由は大きく分けて2つ。

『先生に教える知識がない』のと『楽して稼ぐなんて許せないから』があると思います。

どちらも単なる知識不足で説明は付きますが、もう少し深堀すると、前者は「教師は子供の将来の可能性を広げることに尽力すべきなのに、『自分の仕事』を守ることに体重を乗せすぎている。」

後者は、「例に挙げた新しい職業はルールもまだなければマニュアルも無いので「決められた事をしてれば給料が貰える」人からすると、見方によっては楽に感じるかもしれないけど（縛りが無いという意味で）、どれも全部楽な仕事なんてない」という『誤解』があると思います。

そもそもユーチューバーなんて毎日毎日新しいコンテンツを上げ続けないと『認知』なんて獲得できないし、撮影もあれば編集もある。

1日の労働時間に換算したらたぶん12時間から18時間くらい働いてます。

8時間で帰る人とは比べ物になりません。

さて、どっちが『楽』でしょう(笑)。

どちらが良いという話ではないですよ。

良し悪しではなく、『選択肢が増えた』という時代の変化に対応しなきゃ、自分だけじゃなく子供たちの将来も潰しかねないから、ちゃんと勉強しようね。

という話です。

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▼ いろいろ産業革命
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今が『第4次産業革命』と言われていますが（＃ちょっと遅れを取ってるとも言われてますが）、ほんじゃ第一次って何なん？ってとこで、ちょっと歴史を振り返ってみます。

＃ざっくりね

＃詳しくは調べてね

『第一次産業革命』

蒸気機関の開発による動力源の刷新

⇒工場製機械工業の成立

『第二次産業革命』

機械化　１８７９年、ドイツのジーメンスが発明した電動モーターが新しい動力源となる

⇒蒸気に代わるエネルギー源として『電気』が主流となり、それに伴い『機械』が発達する。生産性向上

『第三次産業革命』

なんといっても「パソコン」

⇒コンピューターの登場で、運搬や溶接を行う産業用ロボットが生まれるなど、人間が行っていた単純作業が自動化され、産業構造における労働の在り方が大きく変化した

ほんで、『第四次産業革命』←イマココ

IoT（モノのインターネット）やAI（人工知能）、ビッグデータを用いた技術革新

⇒あらゆるモノ（スマホとか車とか家とか時計とか）がインターネットに接続されることで人々の生活にさまざまな利便性をもたらす時代

＃詳しくはこちらで↓

この流れから何が見えるか。

『第一次産業革命』では蒸気によって交通機関は整備されましたが、人はまだ『道具』を使っていました。

畑を耕すにはクワが必要ですし、冷蔵庫には氷が必要なんです。

明かりも火（ロウソク）です。

そこから『第二次産業革命』に移ってどうなったか。

人びとは『機械』を手に入れたので、畑を耕すときはユンボに乗りますし、電動工具を手に入れた工場は生産性がグンと上がります。

それによって、クワ職人は減ったでしょうし、氷屋さんも売り上げが下がった事でしょう。

それでも、「機械なんかようわからんもん使って楽せんでから、一生懸命氷作ってコツコツ稼ぎなさい！」って言ってるのが今の学校の先生方です。

＃みんなじゃないよ

＃いい先生もいるよ

『第三次産業革命』なんてすごくて、「もう工場に人はいらねえっす。」「機械がオートメーションでやってくれるので、どっちかって言うとパソコンで管理できる人が一人いればいいかな。」ってなる。

設備投資一発すれば、人件費かけずに、人より正確に、人より早い作業であれこれ作ってくれる。

そうするといよいよ、「あれ。じゃあわたし何しようかしら。」となって、現場勤務の肉体労働者がくいっぱくれる事になる。

そして、『第四次産業革命』

ココには、AIだけじゃなく、CtoCとか、FinTechとか全部入っちゃってるのでややこしいんですが、全体的に担当領域は『頭脳』です。

この場合、『変化する職業』は何か。

『管理職』です。

頭脳労働の一端を担い始める。

数字や知識『のみ』で管理職業務をしている人は、AIに取って代われてしまいます。

＃もちろん必要なんですけど

そういった『既存の知識』の価値は下がり、『人間味』や『おもいやり』みたいな感情めいたものの価値が上がる。

だって、まだAIが介入できる領域ではないから。

『ひと』にしかできない領域の価値が上がる。

なので、AIの得意不得意を理解した上で、共存（補いあい）する方法を探すことが大切になってくると思っています。

いつ、どのタイミングかはわかりませんが、確実に来る時代というのはあって、コロナ過が変化のスピードを加速させたのは間違いないので、ちゃんと勉強して、アンテナ張って、『選択肢』を持った上で、自分の道を選んでいけたらと思っています。

今日もありがとう！

じゃ

またね

阿部

「買い物かご効果」

 

おはようございます。

←＃昔好きで集めてたキレネンコ

さて。
今日は『器を提供して客単価を上げる』というテーマでお話ししたいと思います。

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▼ 侮れない「買い物カゴ効果」
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人は空間があると埋めたくなる生き物だそうで、空間を埋めると満足する生き物だそうです。

２分で結論が出てしまっているのに、なかなか解散しようとしない会議などがまさに。

会議の時間を「１時間」押さえていたら、なんとなく１時間やっちゃうのが僕らです。

あと、大きい鞄を買うと、荷物が増えるのも。
#ありますよね

　
これが顕著に出るのは「お買い物シーン」です。

買い物カゴを持った時と、買い物カゴを持たない時とでは、購入点数（客単価）が変わってくるんですね。

買い物カゴを持っていれば、そこに商品を入れて（空間を埋めて）いきますが、
買い物カゴを持っていなければ、両手で持ち切れる数以上は買いません。

世界最大のスーパーマーケットチェーン「ウォルマート」ではショッピングカートを持った人は持たない人の【4倍】購入するというデーターがあるそうです。

そして、買い物カゴを持った場合は75%のお客が実際に購入するが、
持たない場合は35%程度の人しか買わないのだそう。

つまり、店の売上をあげようと思った時に、お店側が最初にやらなくちゃいけないことは、「買い物カゴを持ってもらうこと」です。

そう考えると、「持ちたくなるような買い物カゴ」の方がいいし、「手にとりやすい場所」に買い物カゴを置いた方がいい。

ときどき、ショッピングモールとかで、『子供が乗れるショッピングカート（小型の車みたいなやつ）』を見ません？

あれ、めちゃくちゃ理にかなっているんです。

店に来た子供に「あれに、乗りたい！」と思わせたら勝ちなんです。

お客さん（お父さん&お母さん）の購入点数が増えるので。
♯ここテストに出ますよ

このことを踏まえて、自分達の商品をどう売っていくか？を考えた方がいい。

うまく回っていない店は、「買い物カゴのデザイン」と「買い物カゴを置く場所」を設計しきっていません。

　
ここは徹底的にやりましょう😁

　

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▼ 『ホテル運営』の例
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ホテルで物販しているところはまさに転用できると思っていて、チェックイン時やチェックアウト時のカウンター、売店があるなら売店でも、なるべくご購入いただくことも考えるのであれば……何よりも先にグッズとして【紙袋】を作った方がいいと思います。

　
皆が欲しくなるような【紙袋】です。

　
その【紙袋】を売り場の一番手前に配置して、その中に商品を入れていただく形の流れをデザインすると、グッズの売り上げが上がると思います。
　

建物やレイアウトの構造上、繁忙期でお客様をお待たせする事が予想される場合、受付待ちの列を狙って、「売り子」のような形で、先に【紙袋】だけを販売してもいいのかもしれません。

　

もしくは！

アメニティバッグを使い捨てみたいなのじゃなく、ちょっとコストかけてマイバッグ使いが出来るトートバックにして、そのバッグをお持ちの方は定価から5％オフとかにすれば、そこで「買い物カゴ効果」を狙えます。

「これをすれば必ず売り上げが上がる！」というモノではありませんが、テストして検証する余地はあるので、物販店舗は一度やってみるのをお勧めします。

　
　

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▼ まとめ
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テーブルの上に空きスペースがないと追加注文する気になれないので、やっぱり飲食店は（客単価を上げる為にも！）空いたお皿はお下げしなくてはいけません。

＃あとそもそものテーブルのサイズ設計

日々、いろんなサービスを見させていただいていますが、多くのサービスで意外と抜けているのが、この「買い物カゴ効果」のデザインで、あたり前の話っちゃあ当たり前の話なのですが、【器】の容量以上のモノは入れられないので、今一度、ご自身のサービスの【器】について考えてみてください。

今日もありがとう！

じゃ

またね

阿部

株式会社イマージュのすごい社長

 おはようございます！

←東京行くたびにお邪魔する

　岡本太郎’Sハウス

さて、

最近、「働き方」とか、「上司のあり方」とか、「新人教育」みたいな記事が多かったので、今日は具体例として、ある一人の経営者についてのお話をしたいと思います。

特に何かの結論が出る回ではありませんが、「こういう経営者もいるんだなぁ」って思いながら読んでみてください。

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▼ 株式会社イマージュ
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石川県のエステサロン『イマージュ』という会社に、鈴木社長という方がいらっしゃいます。

エステ業界というのは、非常に「一人のエステティシャンが売り上げる売上の単価」がとても高いんですね。

もう一人で数千万とか売り上げちゃうような…、それが『エステ業界』なんです。

つまり、従業員さんの教育によって会社が大きく変わるんですね。

その『イマージュ』という会社の企業理念が、「輝くお母さんになる」っていう企業理念なんです。

これ、ちょっと変わった企業理念で、一般的には、例えば「エステを通じてお客様の癒しを提供する」みたいな企業理念が多いんです。（＃すてき）

つまり、お客様にどんな価値を提供するかっていうのが、企業理念になっている会社がほとんどなんです。

でも『イマージュ』の企業理念は違うんです。

「輝くお母さんになる」って言う対象者は、お客様ではありません。

スタッフなんですね。

「働いている従業員が輝く」っていう事を、企業理念に掲げている会社なんです。

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▼ スタッフがクレームを出したとき・・・
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最初から仕事が出来るエステティシャンなんかほとんどいなくて（＃どこもそうですよね）、従業員教育というのがすごく大事で、必ずやっているのが「クレームが発生した時の仕組み」です。

クレームってもう大打撃なんです、なんせ一人当たりのライフタイムバリュー（一人のお客様が生涯その会社に払って下さる金額）が数千万だったりするので、一人のお客様を失うというのは、数千万のマイナス（損失）を生み出す事なんですね。

だからすごくクレームって厳しく減らさなきゃいけないんです。

でも、鈴木社長は「クレーム出してんじゃねえ！！」って怒るんではなく、

クレームを出したエステティシャンには、『お百度参り』みたいな仕組みがありまして、どんな仕組みかというと、自分の指名してくださるお客様のリストをもって、神社に行って、100回名前に対して「ありがとうございます。」っていうのを繰り返さなきゃいけないんです。

「○○様ありがとうございます。」

「△△様ありがとうございます。」

「□□様ありがとうございます。」

・・・・・

これを、例えば担当が70人いたら、70人×100回で7000回言わなきゃいけないんです。

で、言い終わったら、社長の携帯電話に「終わりました。」という報告をさせるっていう仕組みです。

クレームを出したスタッフに対して、「お前、やってこい。」としか言わず、そしてスタッフが100回やって終わると、間違いなくエステティシャンは号泣しながら、社長に電話してくるそうです。

「社長やっと、わかりました・・・。

私は全くわかっていませんでした！！

私は最低でした・・・。

本当はお客様に対して・・・

感謝なんか全然できてなかったんです！！

自分がどういう状態だったのか

やっとわかりました・・・。

これからはお客様に支えられている事を感謝しながら

一生懸命に尽くして働かせていただきます！！」

それに対して、社長は

「分かった。帰っておいで。」

そして、なんとその後のお客様アンケートの数字も劇的に変わってしまうそうなんです。

 

そんな風に本質をちゃんと本人が自分で気づける機会、環境をつくるという『指導』をされる方なんです。

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▼ それでもだめなら家庭訪問
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それでもクレームを繰り返す子も中には一部いるらしいんですよね（＃いますよね）。

そうすると何をやるかというと、『家庭訪問』をされるそうです。

例えば、石川県から社長の車に乗って、その子を助手席に乗っけて、その子の出身が青森だったら青森県まで行くんです。

んで、「お前の通ってた小学校行こうぜ」っつって小学校に行って、二人で「どんな思いである？」って聞いて、

「あっ私、運動会で転んで泣いちゃったんです。」

「そうかー。そん時お父さんとお母さんはいたのか？」

とかって、思い出話をして

「次　中学校行こうぜ」って言って、

中学校に行くと、

「お前　中学校んときの思いで教えろ」と言ってまた、思い出話をひたすら聞く。

そして、その子が生まれ育った道路だったり、山だったり公園だったりを一緒に見て回るんです・・・。

そして最後、生まれ育った家に行って、ご両親が話してくれるような家庭環境だった場合は話をするそうです。

＃「ちょっとお前どっかでコーヒーでも飲んでろ」って言って、ご両親と社長だけの空間にするそうです。

それこそ「生まれてきてから今日までどんな子だったかを全部聞かせてください。」って言うんです。

「あの子が産まれたときどんな気持ちでしたか？」

「あの子が初めて寝返りをうったとき、どんなでした？」

「あの子がはじめてハイハイし始めたときどうでしたか？」

「初めて幼稚園に入って一人で幼稚園に通うようになったとき、その背中観てどうでしたか？」

「初めて彼氏ができたっていうのをお母さん聞かれてどうでしたか？」

そうすると、間違いなくお父さんとお母さんは号泣しながら、

「本当にうちの子は可愛い子で、優しい子で、、」って、愛しか出てこないんですって。

そして鈴木社長はそれを聞いて、外に出したスタッフを呼び出して、「帰るぞ」っと言って、帰るそうです。

そうしたら、クレームはなくなるそうです。

たとえご両親に会えなかったとしても、玄関まで行って感じるらしいです。

この家庭訪問をすると・・・

『この社員はなんでそんなことをやるんだ』っていう攻める気持ちは・・・全く沸かなくなるそうです。

『 そっかぁ、この子はこんな頑張って生きてきたんだなぁ』それしかなくなる・・・！！

『 とにかく大切にしたい』って心の底から思うし

『 絶対大切にしなきゃダメだ』って自分が思う。

エステティシャンに、問題なんか一ミリもないそうです。

「全部、僕の問題なんです」と。

僕が知ってる家庭訪問はどっちかっていうと、家にいって学校での問題を両親に報告したり、家ではどうだったかっていう情報をとりにいくものなのですが、鈴木社長がやっている家庭訪問は実は、その人が生きてきたルーツをたどりながら『 自分が何をすべきか』明確にしてるんだなぁって思いました。

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▼さて、僕はどうだ？
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この話を初めて聞いたときはまだよく解っていなくて、今ではなんとなく頭では理解できているつもりですが、「じゃあお前できんのか？」って言われたら、僕は全然そのレベルではないです。

でも「そういう経営者が世の中にはいるんだなあ」というのは、

まだできてないけど、「そのレベルに近づきたいなぁ」という、メンターとして持っておきたい部分だと思っています。

この後はだいぶドライな話になりますが、

もしも、その鈴木社長の様な想いを受けて、「自分も経営者としてそんな指導をやってみたい！」とか、「いや、でも俺には無理だ」とか、自分で選んだ『後』の話です。

それでも、その従業員の事を、好きという感情になれなかったら、別れるべきです。

なぜなら、誰もハッピーにならないからです。

すごくリアリティのあることを言いますが、経営者にとって『好き嫌い』は何より大事です。

スタッフの事が好きだったら、どんなにその業界が苦しくても、どんなに従業員不足のタイミングがあっても、どんなに資金繰りが苦しい時があっても、必ず乗り越えられると思っています。

でも、『好き』という感情が無かったら、その組織は困難を乗り越えられないんです。

だから、経営者として、従業員を『好き』になる努力は、可能な限りした方がいい。

それでもなれないなら、「それが、私の器だ。」と、受け入れることも必要だというのが、僕の考えです。

これは、「僕の器」の話なんです。

みんな違うんです。　「自分の器」が。

ちょっと極端な例で説明すると、

会社経営家系で、お父さんの代で社員が1000人いたとする。

二代目がそれを引き継いだ時、スタッフがどんどん辞めていき、

結果スタッフが100人になったら、それが「二代目の器」だ、という事です。

お父さんの器が1000人で、二代目の器か100人だったら、900人辞めていいんです。

それが、『今』のその組織の器だからです。

経営者やリーダーは、どこかでそうやって俯瞰で『自分の器』を『観測』していた方がいいと思っていて、それは今回は『人数』で表しましたけど、『人数』だけじゃなくて、…わざと自分に言い訳っぽく言うと「相性」だったり、でも厳しく言うと『器』なんですね。　やっぱりそれって。

どんな人の事も愛せる。　好きになれる。　っていう幅って、未熟な人間には限界があるんです、おそらくね。

でも、鈴木社長みたいな人もいるってことは、知っていた方がいいと思います。

なんでかというと、すぐあきらめちゃうから(笑)。

「しょうがない　しょうがない。」と言って、「切れ切れ」みたいになっちゃう。

＃そんなひどくはないでしょうけど

それももったいないですよね。

そんなことはない。　広げることは出来るので。

「でも、今現在の器はここ」っていうのはあるんです。

自分の限界。　部下の限界じゃないですよ。

あくまで、自分の器の限界が今の時点ではあるんです。

そこでどうしても相容れない。

要は、感情的に相容れない場合は、別れた方がハッピーになると思います。

これは、従業員の前で言語化は出来ないんです。

「お前、嫌いだからクビ」って言えないので。

でもね、本当はあるんです。

嫌いな人を幸せにするっていうエネルギーって出ないんです。

そんな理屈では経営できないんで。

だから、自分の中では「おれ、まだまだ未熟だな」って自分に反省しながら、別れるって選択もどっかに持ってないと、ずーっと相手も自分も周りも苦しめてしまう可能性もあるので。

二つの両極端な話をしましたが、きっとこの二つを知っておくと「自分で選べるんだ」という選択肢を心にもてると思ってお話ししました。

僕も、知っているだけでまだまだ未熟な状態ですが、少しでも器を広げて、来た人みんな抱えれるように努力し続けます！！

今日もありがとう！

じゃ

またね！

阿部

『働き方改革』と『心』の関係性

 

おはようございます！

さて、

今日は昨日の流れから、「働き方改革の始め方」という、なんかすごく偉そうなテーマでお話したいと思います。

あくまで僕の考える、「たぶん、こっちの方向性からしか変えれないよね」みたい内容です。

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▼ ちょっとおさらい
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ざっくり昨日の内容をおさらいすると、

昔の価値観のど真ん中は『お金』だったから、報酬さえ正当にくれれば休みなしでいくらでも働きます！て人が多かったけど、今の時代の価値観は『お金』から『心の報酬』に比重が移行したから、雇用する側もその変化にあわせたアプローチをしないと、生産性も下がるし、離職率が上がり続けるから、世の中の上司や店長さんは『仕組みのマネジメント』から『心のマネジメント』に体重を乗せ替えないとね、ってところだと思うのですが、、、

行政や社長に『心のマネジメント』って難しいと思うんですね。

スタッフと、ダイレクトにコミュニケーションを取れない位置にいる人に、スタッフの心を動かすことは、すごく難しいです。

＃無理じゃないですよ

＃現に社長とスタッフが直接コミュニケーション取ってなくても、社長の影響力を発揮されている経営者さんはいますし

なので、行政が出来る政策は、基本的には「日本人の労働時間を減らす」方向に進んでいます。

＃残業減らしましょうとか

＃休み増やしましょうとか

でも、僕たちの『労働時間』が減ったら、果たしてほんとに『幸せ』の総量は増えるでしょうか。

たぶん、そこに相関関係はないと思っています。

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▼ 『働く時間』を考える
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僕たちは寝ている時間以外の時間で言うと、

大体65％くらいの時間を職場で過ごしているって言われています。

＃何となく体感的にあってません？

寝てる以外の時間の半分以上、職場にいるんです。私たちって。

＃在宅勤務の人は別ね

その65％の働く時間を政府は、「減らせ」と言っているんです。

＃分かります？

この理論で行くと、

「65％を62％にすれば、日本人は幸せになる」って考え方になる。

たぶん、ならないと思います。

だってこの理論の『前提』は「65％の時間は不幸だよね」「だから減らそうね」って言ってるからです。

「だから、減らせばみんな幸せになるでしょ」という方程式になっている。

なんとなく、根本がずれている気がします。

＃なんか行政批判みたいになってるけど

＃そういう事じゃないよ

なぜ、こんなズレが起こるのか。

それは、「『物の時代』の考え方で、心を語っている」からだと思います。

「65％…62％…」って、物質的な話をしているんです。

でも、みんなが感じてるのは、物質的な問題を感じてない。

「65％の職場で過ごす時間が、とてもいい気分で働けているかどうか」が、本当に求めているものです。

だから、本当の働き方改革は、「残業を減らすこと」ではなく、「休みを増やすこと」でもなく、働いている時間に「めっちゃ楽しいっす！」とか、「この職場選んでよかった。」って、働くみんなが自信をもって働いている状態を作る事でしか、成しえないと思っています。

そう思うとどうですかね…

政府に出来そうですかね…

多分難しいと思います。

もっと言うと、

会社の社長でも難しいと思います。

その方々が出来るのは、「物質的な施策」だけです。

残業を減らす仕組みを作ったり、給与体系を変更したり、現場に指導したり、『ファクト』でしかアプローチできないんです。

そしてもちろんそれもとても大切なんです。

ただ、従業員の現場での「やる気」や「意義」、「働く時間の幸福度」に直接アプロ―チ出来るのは、直属の先輩であり、上司であり、店長なんです。

店舗ビジネスであればなおさら。

従業員が「働いてる時間めっちゃ楽しい！」と思わせるのは、店長にしかできない。

政府にも、社長にも難しい。

なので、働き方改革は上から降りてきません。

現場からしか変えれない。

むしろ、現場でしかできない。

残業ばかりの会社をギューッと締め付ける、これは行政がやるべき仕事です。

社長も、給与体系を変更したり、「労働時間をちゃんと短く（適正に）しろ」って指導する、これは経営者でも出来る仕事です。

どれもこれも、もちろん必要なんです。

だけど、『物質的』な改革なんです。

では、現場で働いている社員さんやアルバイトスタッフさんが「この職場楽しい！
！働きやすい！」っていう、『心の改革』が出来るのは、店長にしかできない。

なので、「働き方改革の中心者」は、店舗ビジネスで言えば、店長だと思っています。

働いている人たちの環境を作るのは、政府にも、社長にも難しい。

もちろん、経営者だったら、そんな環境を作るためのサポート、はしてくれます。

でも、それが精一杯なのが現実だと思います。

なので、働き方改革は、『上から降りて』きません。

『現場から』です。

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▼ そんなことを言いつつ、ちょっと振り返る
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考えてみれば、僕も『物質の時代』なんですね。

「お金儲けの為だったら、なんだってやる！」っていうような時代だったんですけど、

それでもなぜ、料理の世界に入ろうと思ったのか。

高校卒業して中華レストランでアルバイトしたのがきっかけですが、その時の動機は『お金』ではなく、『心の報酬』でした。

別に給料が良いから入ったわけでもありませんし（＃ってか時給知らずに入った）、本当の入り口は「弟の友達のとおちゃんが、その中華チェーンのスーパーバイザーだったから」です(笑)。よくありますよね？

＃ない？

そこでは9年間野球部時代で培われた体力と根性で（それしか持ち合わせてない！）、何とか認めてもらい、居心地がよくなりました。

そうです。　そのお店に行けば、高卒のガキンチョでも「ものすごく認めてもらえる」って知ってしまったんです。

僕はアルバイトの時に、「あべちゃんは元気がいいねえ」「良い声してるねえ」「よく動くねえ」「気が利くねえ」とほぼ毎日言われていました。　「あべちゃんは意識が高いよぉ」って。

確かに、周りと見比べてみると『意識高い系』だったんだと思います。

「阿部！今から休憩言って来い！」って言われたら、「うすっ！！」と言って、ギャベッジルーム（ごみ捨て場ね）にデッキブラシ持ってって磨いてました。

休みの日に「おはようございます！」って言ってバイト先に行って、「阿部お前今日休みだぞ…」って言われたら、「はい！なので新しポジション教えてください!!!」って言ってタイムカード押さずに仕事してました。

今の基準で言うと完全アウトです（笑）。

＃当時もアウトかな。。。

今、同じことを従業員がしてきたら「帰れ！」「休みの日は休め！」って言います。

＃どの口が言うねん

でも、当時は今より緩かったし、社員さんも受け入れてくれたんですね。

なので、僕もめちゃめちゃ成長できたし、めちゃめちゃ認めてもらえました。

それで、「心がうれしくなって」この道を決めました。

お金が欲しかったら、タイムカードを押します。

でも、当時の僕は押さなかった。

何故か。　

お金が欲しかったからじゃない。

認めてほしかったから。

そう考えると、時代によってもちろん「残業させてあげれない」とか、「休日出てきちゃだめよ」っていう事情の変化がある中で、今の方が昔より『マネジメント』が、ある意味難しくなってるんです。

だけど、働いている人が求めている価値は、実は30年前も20年前も今も、そんなに変わっていないのかもしれませんね。

なので、店長さんは従業員の事をどれだけワクワクさせれるか、どれだけやる気を引き出したり、どれだけ『楽しい』という感情が長く保てるか。

それが、『中間管理職』（店長）の全てだと、今でも思っています。

従業員から『搾り取る』事が目的なら、評価を『業績主義』みたいにして変えれば簡単です。　でも結果として、そのような会社は潰れて無くなっていっています。

会社もわかってるんです。そんな『仕組み』とかじゃ現場は変わらないって。

給与体系ちょちょっていじったくらいじゃ、みんなやる気にならない。

そんなもんじゃない。

日々の仕事が楽しいっていうベースを作る事ですよね。

それが出来れば、「いざっ」て時にチームの力が発揮できますし、

日々がつまらなかったら「いざっ」って時に死ぬだけなんで…（笑）

なので、全国の店長さん！

頑張りましょう！

頑張りますっ！！

今日もありがとう！

じゃ

またね。

阿部

『働く』ということ

 

おはようございます。
　

さて。
今日は「意識の可能性」というテーマでお話しさせて頂きたいと思います。

特に何か結論があるわけじゃありませんが、「仕事に於いて、なんとなく今、こういう価値観になってきてるよね」という話をしたいと思います。

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▼ 『意識』をすると、生産性が上がる━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

『意識』と聞くと、なんだかざっくりしていて、ふわっとしていて、なんとなく体育会系なイメージがありますよね。

#ありません？

会社や人によっては苦手な方もいると思います。

「意識とか言ってんじゃねえ！　ファクト（事実）を言え！」

「何をどうするのか具体的に言ってみろ！」とかってね。

確かに、その場をしのぐ為に、便利な言葉として『意識』って単語を使う人（場合）もあると思っていて、その場合は、「んで？　具体的にどうすんの？」ってなると思うんですが、今回はその「便利な言葉としての『意識』」じゃなくて、もっと本質的な話をしたいと思います。

先ず、2020年くらいから特に『意識』の価値が上がってきていると思っていて、それには二つ理由があります。

先ずは、『意識』って実は、効果的なんです。

なので、「意識とか言ってんじゃねえ！」と指導をする上司たちは、『意識』の効果を知らない方々です。

ですが、結論は『意識』は、効果的で、生産性が高くて、成果に直接結びつきます。

　

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▼ いきなりですが、筋肉のお話
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スポーツや『身体』に関するお仕事をしている方にとっては常識ですが、筋トレをするとき、鍛えたい部位の筋肉を『意識』してトレーニングするか、『意識』せずにトレーニングするかで、筋肉の付くスピード（成果）は三倍違うと言われています。

もちろん『意識』した方が、しなかった場合よりも三倍の成果が得られる。

やっている時間、努力、内容は同じでも、『意識』の有無でスピードは三倍。

それが、身体に於ける『意識』の効能です。

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▼ 次は、心のお話
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考えながらマネジメントをしたり、考えながらビジネス（店舗運営）をしている、いわば管理職の方々は、『意識』することで、筋肉よりも早いスピードで成長できる可能性があるという事です。

肉体が一番変化が遅く、（きっかけさえあれば）考え方の方が瞬時に変える事が出来ます。

嫌なこと言われたら一瞬で「イラッ！」となりますし、嬉しい出来事があったら瞬時に「ウキウキ」出来ます。

言ってみれば、人間は『心』と『身体』で出来ていますが、圧倒的な違いの一つに「変化のスピード」があります。

『感情や考え方』と『肉体』は、断然前者の方が変化が早い傾向にありますよね。

それなのに、『意識』しただけで筋肉の付くスピードですら三倍早くなる。

ってことは、考え方を『意識』したときの変化のスピードは、三倍どころじゃない可能性が高いってことです。

社内研修や、自己啓発、読書なんかもそうですが、『意識』するか、なんとなくやるか、同じことを、同じ努力をしても、同じ内容でも、「変化のスピードが劇的に違う」

これが、『意識』が重要であることの一つ目の理由です。

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▼ 働き方改革
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行政も、企業も、個人も「働き方改革」と言い始めてもう数年経ちますが（＃2019年4月施行）、結局今に至るまで「んで。何なん？」が続いている状況ですが、これは物質的な変化ではなく、心・感情側の変化だと思ています。

2020年頃から少しづつ『心・感情の時代』だと言われ始めました。

＃ちょっと怪しくなってきた

ちゃんと説明しますね。

ちょっと前までは物質的なもの、企業で言うところの『給料（お金）』が価値観として一番上にありました、『お金の時代』ですね。

『大人』は休みなんか誰も取ってなくて、朝から晩まで働いてブラック企業なんて言葉も無い時代。

でも、身体壊して辞める社員は、女性にはそこそこいましたが、男性にはほぼいなかった。

＃ほぼですよ

今、企業が社員にそんな働き方させたら労基からめちゃくちゃ怒られます。

＃たまにそういう時あるかもしれないけど

でも、一昔前と比べたら比較的休めている。

だけど、どんどん辞めていく人がいます。

何故か。

そこには『メンタル』が大きく関わっている。

『メンタル』の強い、弱いの議論ではなく、価値観が違う。

休みがなくても働けた時代の価値観は、『お金』だったから。

その企業についていけば、毎年毎年年次昇給で『給料（お金）』が上がったからです。

しかもその時代は『お金の時代』の世代なので、「金さえくれればいくらでも働ける」というメンタリティー（価値観のど真ん中）ですから、言ってしまえば「需要と供給が合っていた」訳です。

しかし今の10代、20代の子達は、あまりお金いらないんです。

いや、無いよりあった方がいいんですよ。

でも、その程度です。

「お金の為だったら休みなしで働きます！」って新入社員なんて、もういないんですね。

新入社員が気にしているのは、『給与』じゃないんです。

『ライフ』です。

「この会社に入ったらどんな『ライフ』（生活）が出来るか」に一番興味があります。

そういう『時代』なんです。

「社会のレベルが上がった」とも言えます。

僕もその時代を生きた人間では無いので想像ですが、戦後間もない頃（70年くらい前）の日本って、焼け野原だった訳ですよね。

その時代は当たり前に子供が飢え死にしてた時代です。

＃想像できませんよね

＃僕もできないです

理屈だけで考えたら、自分の子供が飢え死にするって状況で「休み欲しいっす」って言うか。

言わないですよね。

「待遇が…」とか、「上司が…」とか言ってる場合じゃない。

何なら、お客さん騙してでも売る。

そういう時代は、『お金の時代』だったってことです。

そこから時代が進んで30年後ぐらいでも、まだ日本は貧しくて、日本が「戦争に負けたプライドを、『高度成長』、『経済』によって取り戻そう！」という時代だったので、まだまだ『お金の時代』の世代が、「とにかく経済をでっかくするんだ！」って言っていました。

そしてその時代、一生懸命日本を立て直そうと尽力した方々が、現代でも語り継がれています。

＃マクドナルド創業者　藤田田さん　（1971年創業）

「日本人にとにかく肉を食わせる。そして、アメリカ人と同じ身体のサイズにするのだ！」

＃松下電器創業者　松下幸之助さん　（1932年創業）

「水道の水のように低価格で良質なものを大量供給することにより、物価を低廉にし消費者の手に容易に行き渡るようにしよう！」

＃まだまだたくさんいらっしゃるけどね

でも、今同じような事を言ったら、たぶんマスコミとかにめちゃくちゃたたかれると思います。

時代が変わったからです。

多様性と個人の尊重が叫ばれる昨今では、日本人とアメリカ人を比較すること自体がタブーですし、全ての商品・製品がコモディティー化した現代では安売り競争は悪手で、『高単価・高付加価値』競争が繰り広げられています。

あくまで善悪、良し悪しの話ではなく、「そういう時代だったから、そういう手を打った」という話で、現に今のマクドナルドは「お客様に豊かな食体験を提供しよう」と謳っています。

「ハンバーガーを食べさせるんじゃない。子供たちが笑顔で楽しい食事をする、お父さんお母さんはその子ども達の笑顔を見て、『今日もマックに来て良かったな』と心で感じる。そんな空間を提供しよう。」と。

同じマクドナルド、同じハンバーガービジネスでも、もう変わっていってるってことです。

皆さんのビジネスもきっとそう。

「働く人の一番大切にしている価値が、もう移行している」からですよね。

『物』から『意識』へ価値が移った。

どういう『意識』で働いているかが、「やりがい」だったり、「やってらんねぇ…」に繋がるという事です。

『ファクト』（給料とか勤務時間とか）ではなく、『心の報酬』の方が比重が重くなっている。

なので、行政には少し難しい問題だと思います。

行政は『ファクト』しか言えないので。

＃残業減らしなさい、とか

＃休みの日数を増やしなさい、とか

このままいくと変にヒートアップして「働き方改革とは！」みたいな演説が始まりそうなので、話を戻します。

＃明日にでもしてみます

とにかく、僕たちの考える『報酬』が少しづつ変わってきているから、僕らもチャンネルを少しずつ修正していかないとねっという、お話でした。

明日は『働き方改革』について、僕の個人的な考えをつらつら話せたらと思っております。

今日もありがとう！

じゃ

またね。

阿部

【中間管理職】のしごと

 おはようございます。

　

さて。
今日は「仕組み」と「やる気」というテーマでお話しさせていただきたいと思います。

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▼ 『仕組み』と『やる気』はどっちが大事？
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先ず、『仕組み』と『やる気』はそもそもレイヤー（層）が違います。

「仕組みとやる気、どっちが大事ですか？」という考え方でいくと、

その時の構図は、

仕組み      やる気

みたいな感じで横並びに考えていると思うんですが、

僕の考え方は、

 　  仕組み    →　　乗っかってる

      やる気    →　　土台

と、上下の考え方です。

『やる気』が土台として下にしっかりあって、その上に『仕組み』が乗っかっている。

簡単な例をあげると、

やる気がばっちりあるチームが仕組みを導入すると、『生産性』が上がりますが、

まったくやる気のない集団が、仕組みを導入すると、ろくなことにはなりません。

なんなら、仕組みが良いほどそこに胡坐をかいて努力義務を怠る、なんてこともあり得ます。

それが『仕組み』だと思っていて、『仕組み』は、『問題解決のソリューション』ではない、と考えています。

しっかりと土台がある上で、更に生産性を高めるという『ブラッシュアップツール』が『仕組み』だと僕は思っています。　

＃傾向としてはですよ

もちろん、『仕組み』ってものすごく生産性を高められるし、『仕組み』って『説明責任』が果たしやすい、そして何より『再現性』が高い（コピペしやすい）ので、ナショナルチェーンとか、店舗数を増やすとかって時には非常に有効なので、パワフルで価値があります。

例えば、皆さんもいろんなチェーン展開されているお店に行かれたことあると思いますが、同じブランドのお店でも『スタッフさんみんな笑顔で積極的に接客してくれるし、いい店だなぁ』ってお店と、『…もう来ないかな』ってお店あるじゃないですか。

でも、『仕組み』は一緒です。

勝手に独自のマニュアル作っちゃったらフランチャイズだったらクビになっちゃいますしね。

でも、実際の『モチベーション』だったり、『売り上げの伸び』だったりとか、『利益』だったりとか、『笑顔の量』は全店違います。

この違いは『仕組み』ではなく、『やる気』側。

『気持ち』ですね。

だから、中間管理職の仕事って、最も重要なのは、「『仕組み』をマネジメントする事」じゃないと思っています。

「『気持ち』をマネジメントする事」

これが、中間管理職の仕事だと思っています。

ところが、ちょっとネガティブな言い方になるかもですが、『仕組み』が優秀すぎると、「心のマネジメント」を怠る、もしくは忘れてしまう。

それでも、給料が貰えてしまうから、動こうとしない。

「マニュアルのチェックリスト」に仕事させて、そしてそれでも「ある程度」はお店が回っちゃうもんだからタチが悪い。（＃口が悪いぞ！）

しかし、人材育成の観点で見ると、危険なことだなあと思っていて、

ちょっと嫌な言い方になりますが、会社の『仕組み』（マニュアル）だけで成果を出して、スーパーバイザーなどになられた方は、ある程度自信(コンサルティング能力)があるので、コンサル業として起業されたりするんですが、「全く回らない」という事も少なくありません。

『仕組み』は知っているし、アニュアルも持っているのに、運用できない。

『仕組み』って、『気持ち』とのマッチングがないと、うまく機能しないんですね。

『優秀なマニュアル』のせいで、「『気持ち』をマネジメントする事」を疎かにしてしまう。

「『仕組み』がマネジメントしている」のに、

「自分がマネジメントしている」と勘違いしてしまう。

それである程度回っちゃうので、タチが悪い。（＃また口が悪い！）

それくらい『仕組み』というのは、パワフルだということです.

だけど、本当の『仕組み』というのは、「心をマネジメントする人」がいてはじめて、効果が最大化されると思うんです。

『仕組み』で回っている会社や事業は、人事異動があるとお店の評価も、売り上げも、利益も、笑顔の量も変わってしまいます。

同じ『仕組み』を導入して運用しても、人が変わってしまうと、その『仕組み』のクオリティ、成果が変わる。

だから、レイヤー（層）が違う。

やっぱり『やる気』、「心のマネジメント」が土台となって、その上に『仕組み』を乗せる事で、初めて『仕組み』が人を幸せにしていくんだと思います。

というのが、僕の考えです（笑）。

今日もありがとう！

じゃ

またね。

阿部

『アカウンタビリティ』の重要性

 おはようございます！

さて。
今日は昨日の続きの、『アカウンタビリティを利かせる為に大切なこと』というテーマでお話ししようと思います。

　　

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▼ 『合意』の重要性
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ざっくり昨日の記事をおさらいすると、「スタッフを切る（解雇or移動）という判断は上長にしかできないが、切るな『説明責任』は果たした方がいいよね」というところだったと思うのですが（＃合ってる？）、その『説明責任』を果たす上でも押さえておきたいポイントがあります。

ちょっとまたドライな話になりますが、「アカウンタビリティが利いている（確保されている）状態」を証明する為に、「エビデンスを残す」が一番重要です。

「エビデンス（根拠、証拠）」とは、ここで言うところいわゆる「書面」のことですね。

なので、書面をちゃんと残しながら解雇をしたり、採用をしたりするっていう事を、大きな組織になるとやっておく必要があるってことですね。

当たり前の事ですが、僕の務める会社でも、採用する時やタイトルダウンする時にも、「エビデンス」を残すっていう風になっています。（＃今どきはもうどこもそうですよね）

もう仕方なく辞めて頂こうって場合にも、前もって『解雇事前告知書』みたいなものを作成するんですね。

要は辞めてもらう前に２ヶ月とか３ヶ月前に、「あなたはこのような理由で、改善されなければ３ヶ月以内に解雇しますよ」っというような内容の書面を残して、本人に説明するんです。

「今までに何回も同じことを指摘したのは分かりますよね」って、

そして本人もその事を自覚している場合がほとんど、

「改善期間を半年与えたけど、まだ変わっていませんよね」

「まあ、実際は変わっていません」

「じゃあ、この改善されない状況があと３ヶ月続いた場合には、解雇することになりますが、それは理解できますか？」

「理解できます」

「じゃあこの書面に名前を書いてください。」

とまあ、なかなかひりひりしたセリフを並べましたが、このようなやり取りをすることで『エビデンス』を残す。

そして３ヶ月間待ってあげて、結果改善できなかった場合、

「改善できませんでしたよね」となり、

「まあ、結果としてそうですね…」という現状の共有をしたうえで、

「では、残念ですが、解雇になります。　理解できますか？」

「はい。」

「では、こちらにサインを下さい。」

と、結果的に２回サインを頂いてから『解雇』するんです。

この流れは、大企業ではおそらくどこの会社でもやられている方法だと思います。

上記の例は、あくまでものすごく丁寧なバージョンで言いましたが、このプロセスがものすごく大切だと思います。

なぜなら、繰り返しになりますが、大事なのは『合意』だからです。

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▼ この場合は『感情論』より『仕組み』
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「どんな社員でも、必ず会社の求めた通りに成長させることができる。」とは、限らないですよね。

一生懸命企業側も努力したし、本人も努力した。

だけど、無理だったってことは、起こり得るわけですよね。

ゼロにはならない。

その時の事を考えて、設営責任をちゃんと発揮しておくっていうのは、リスクヘッジの観点からもそうですが、何よりスタッフに優しい考え方だと思います。

このような、合意をした上で解雇をするというのは、『適切な手続き』なので、そのことを「人でなしだ」とか、「いい悪い」とかっていう道徳的な判断をするのは違うので、しっかりその人を見てあげた上で、判断してあげたらいいんじゃないかなと思っています。

日本に存在する数多くの会社の中の、一つの部署で「向いていなかった」からと言って、その人の人間性がダメという証明にはなりません。

たまたま数ある会社の中で、その会社のそのポジションが向いていなかったというだけの事です。

ですから、決して感情論には持っていかない。

『いい悪い』とか、『善悪』を入れない。

それよりも、『説明責任』。

ちゃんと合意が取れている『エビデンス』を残す。

この事に集中して成された判断であれば、OKです。

当たり前ですが、従業員が出来る判断ではありません。

なので、ここでは『感情論』より『仕組み』として進める事が大切です。

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▼ 「それは採用の問題じゃないんですか？」
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それもあり得ます。

それは、『個々人』の事ではなくて、『組織』としてなぜ、このケースのように何度も何度もコーチングしてきても、その会社の組織人として成果を残すことができなかったのかっていう事は、その『個人』の話ではなくて、組織として、今後の課題として捉えるときには、「なぜだったんだろう」という分析をしたときに、「採用の問題だったね。」、「アンマッチだったね。」という事は、要素としてあり得るよねってことです。

その時には分からない。

結果から逆算は出来ても、この場合どうだったかというのは分からないので。

人が辞めた時に「あ～、あいつ向いてなかったね」っていう風に『感情論』で処理してしまうと、同じことを繰り返す可能性もあるので、冷静に分析をして、企業として、チームとしてどうあるべきかと都度都度向き合うことが大切だと思っています。

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▼ なんつって、偉そうなことをゆーておりますが…
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人の『採用』とか『解雇』って、「これが正解！」というのはなくて、でも僕がいつも思っていることは、「そもそも、会社って『ひと』が作ったんだよね」ってとこです。

言ってみれば、創業者が作ったものなので、創業者の考え方が、その会社の考え方だと思うんです。基本的には。

ただ、「おれ、創業社長じゃないもん」って場合だったら、創業社長から『創業社長の代わりを承った自分』がいるんだから、今はその経営者の人の考えで動かすのが『その会社の正解』になっていくので、、、

従業員もそうで、「私がこの会社（社長）を選んだんだ！」という認識を持った方が、ストレスは少ないですよね。

社長は社長で、「私が彼を採用したんだ！」っていう風に、思っていれば、全ての従業員が経営者シップを持っている必要はないのかもしれません。

それが『根本』のような気がしています。

『会社』っていう、人間じゃないものをイメージするからブレやすいのかもしれませんね。社長が、「うちの会社ではどうだろ…」とか言ってるよりも、「私はこうしたい。」と言ってもらった方がしっくりくるし、グッとくる。

この話はすごくセンシティブな話なので、「俺ならもっとこう面白くやるぜ！」みたいな応用や、裏技は僕にはないです。

面白くする必要はなくて、ここはしっかりやるべきだと思っています。

今回は『解雇』を題材にした『アカウンタビリティ』の大切さのお話でしたが、『解雇』が重くてちょっとそっちに寄り気味になっちゃいましたが、そもそも『アカウンタビリティ』ってめちゃくちゃ大事だと思っていて（＃カタカナにするからダメなんかなぁ）、もっと身近に、もっと気軽に、息するように『アカウンタビリティ』が出来たらいいなぁって思ってます。

今度またどっかでアカウンタビリティについてもっと突っ込んだ話をしようと思います。

今日もありがとう！！

じゃ

またね。

阿部

『解雇』の善悪

おはようございます！

さて、

今日は『社員の解雇』についてお話したいと思います。

なんだかんだ、社員をクビにするって良いの？悪いの？という問題に対して、僕はこう思っていますというお話です。

＃仰々しいけど、怖い話じゃないよ

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▼ 2：6：2の法則
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一般的には組織には、『2：6：2の法則』というモノがあると言われております。

上位の2割というのが、

「自ら自分のモチベーションを上げ続ける事ができ、会社の方策などにあまり関わらなくてもどんどん成果を出せるような人」

下位の2割というのが、

「会社企業がいろいろケアしてもなかなかモチベーションが上がらず、成果も出せない人」

そして、真ん中の6割というのが、

「うまくかみ合うとモチベーションがバーンと上がって（＃語彙力）成果を上げられたり、会社がいったん悪い雰囲気になるとガクッと下がってしまう（＃語彙力②）ような、流動的な人」

どんな組織も、基本的には2：6：2になりやすいというひとつの理論であり、リアルにそういうバランスになりやすいと言われております。

そこでよく例に上がるのが『Netflix』。

Netflixはすごく極端な表現をすると、「上位の2割以外は、切っていく」という契約をしている会社です。

＃極端に言ってますよ

要は、「放っておいても成果を出し続けるトップの人間以外は、全部解雇するよ」

「それでもいいなら、入社契約をしましょう。」、の様な内容を契約書に書いている会社です。

なので、バッカンバッカン社員を切っていきますし、

でも切っても切っても業績は上がるし、ブランドがいいのでどんどんどんどん新入社員が入ってきます。

そして社員が入ってきたらまた下を切っていく。

結局、『常にトッププレイヤーしかいない組織』を仕組みから作っているんです。

意図的に作っているという事です。

では、この『Netflix』という会社は、悪徳企業でしょうか。

僕はそうは思わないんです。

なぜなら、そこには『合意』があるからです。

「採用する側」と「採用される側」の間で、

「うちは常に切り続けるけど、そこんとこ分かってる？　それでもいいの？」に対して、「もちろんっす！　俺、切られない方に入りますんで！！」と言って頑張って入社し、

場合によっては切られたりもするし、切られなかったりもするっていう風に、そこではお互いが納得する『場』がしっかりあって、そこに対して『いい会社か、悪い会社か』という議論は間違っていて、ただただ『非常にわかりやすい会社』であるというのがすごく重要で大切だと思っています。

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▼ 絶対に解雇しない会社
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ちょっと極端な例を言いましたが、

逆の例もあります。

「ひとりも見捨てない！」という会社もあります。

株式会社てっぺんの大嶋啓介さんなんかがそうですね。

店長が突然メンタルが病んでいなくなって、2か月くらいいなくなっても、すぐに現場に戻してあげたりとか、少年院に何年も入っていた子を採用していたりとか、いつも利用してくれるヘビーユーザーのお母さんがお店に来店されて、お酒を飲んでいるときにポロポロ泣き始めて、店員さんが「どうしたんですか？」と尋ねたら、「うちの息子が不登校で学校にも行けないんです…」というお母さんに、「その息子さん、ウチで採用します。」って言ってその場で採用決めたり（笑）。

そしてそういう子たちなんで、しんどくなるとすぐ逃げちゃうんですね、最初は「がんばりまーす。」と言っていても、次の日出勤してこないとか、、

でも、一人も切らないんです、大嶋啓介さんは。

逃げちゃった子が戻ってきたら、「今日から頑張ろう！イエーイ！！」みたいに言って、

戻て来た子は号泣しながら「やっぱり頑張ります…！」てなったりだとか、

そういう会社なんです。

それもすごくいい会社だと思っています。

＃八方美人

でも、「それがいい」じゃないですよ、「それもいい」。

『Netflix』も『てっぺん』もいい。

なぜならそこには共通して、『合意』があるからです。

「採用する側」と「採用される側」、いわゆる「経営者」と「社員」の間に、「そうだよね、ウチってこうだよね」っていう、「文化の共有」みたいなものがある。

僕はそれがいいと思っています。

なので結論、「社員を見切るタイミングは、経営者（上司）が決めていい。」と思っています。

極端な例が分かり易いので、あえて『解雇（クビ）』という表現をしましたが、例えば今担当している仕事がうまく回っておらず、部署移動を指示したり、セクションをかわってもらったり等、業務上発生している『小さなクビ』の決断を迫られている上長（先輩）が、上記に記した『経営者（上司）』に含まれます。

そういった、現場で実際に見てきた上長が判断する。

ただ、そこで大事なのは『アカウンタビリティ』だと思います。

アカウンタビリティとは、日本語で言うと『説明責任』という風に訳されますが、元々語源は会計用語なんです。

アカウント　　　　　→　『会計』

レスポンシビリティ　→　『責任』

この、『会計』と『責任』を合わせて、

『アカウンタビリティ』と言っていて、

＃豆知識

つまり、『アカウンタビリティ』が出来ているという事は、

基本的に「相手が納得できるように説明できている状態」。

これが、「アカウンタビリティが利いている」という状態で、

これが僕は一番大切だと思っています。

医療業界なんかは特にこの辺がすごく重要視されてますよね。

大昔はお医者さんが治療方法とか薬の処方とか全部決めて、患者さんに説明しないでバーンと治療していた訳ですが、今現在の医療って、先ずはお医者さんが患者さんとご家族に対して、複数の治療法があることを説明するんですね。

で、「治療法AとBとCとDとEもあります。」と言って、それぞれについて、メリットとデメリットを全部説明して、そしてどの治療法を選ぶかは『医者』ではなく、『患者さんとご家族』が選びます。

＃インフォームドコンセント

＃合意

合意があってから、実際に治療をする、という『説明責任』を真中に配置している。

これが、社員（スタッフ）を採用解雇するときに、ちゃんとあることが良いと思います。

特に大きな組織になると、それだけ重要になってきます。

非常にドライな言い方をすると、

この『アカウンタビリティ』がないと、裁判が起きたときに企業は必ず負けます。

日本の法律というのは非常に採用に関して言えば、「雇用者」よりも「雇用される側」に対して、守るっていうトーンが強い国の一つです。

＃国によって全然違うけど

＃日本はそこが強い

そういう面からも、アカウンタビリティはすごく重要になってきます。

「アカウンタビリティが重要だっつーことは分かったけど、具体的にどう向き合えばえーねん。」

という内要については、明日の記事で詳しく書こうと思います。

＃長くなちゃったので

ココは抑えてきたいっすねーみたいな話が出来たらいいかなと思います。

今日もありがとう！

じゃ

またね。

阿部

3タイプのリーダー

 

おはようございます!

　

さて。
今日は『全員参加をデザインする』というテーマでお話ししたいと思います。
リーダーの立ち振舞いについての話です。

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▼ 「線路」敷くか、「ガードレール」を作るか？
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「『リーダー』というものを、こういう風に捉えておくといいよ」的な話をしたいと思います。

まず、リーダーには３つのタイプが存在します。

①待ち合わせ場所になるリーダー
②線路を敷くリーダー
③ガードレールを作るリーダー　　

　
芸能人で例えると・・・

①は極楽とんぼの山本さんみたいな人のことです。
優秀で、個性の強い者同士だと、ついついぶつかっちゃうのですが、山本さんを真ん中に置く(祀る)ことで、才能や個性の矢印が山本さんに向かい、無駄な削り合いが生まれず上手くまわります。

ロンブーの淳さんも、ココリコ遠藤さんと二人だったら方向性の違いが生まれたりすることもあるかもしれないけれど、ココリコ遠藤さんとの共通項である「山本さんを面白がる」で繋がると衝突が起きない。

待ち合わせ場所になるリーダーというのは才能で、「応援シロ・個性・華・優しさ・信念」なんかを備えている人たちが、それに該当します。

今日の話はどっちかというと、①ではなくて、「②線路を敷くリーダー」と「③ガードレールを作るリーダー」の話。

この二つを混同させちゃいけません。
　

「リーダーがいたら自由が無くなってみんなの個性が尊重されないじゃないか！」という人がイメージしているリーダーは、おそらく「②線路を敷くリーダー」のことでしょう。

多くのチーム(企業)のリーダーが②なので、そうイメージしてしまうのも無理ありません。
学校の先生も、まだまだ②が多い印象です。

たしかに、走る場所を決められてしまうと(やることを決められてしまう)と、「自律」でも「自立」でも何でもありません。
ただの「労働」です。

おっしゃるとおり、これでは「自由」はありません。

　
　
僕が「チームにはリーダーが必要だ」と言っているリーダーは、それではなく、「③ガードレールを作るリーダー」です。

これはBBQ型のサービスを提供するリーダー(あるいは現場スタッフ)の基本姿勢でもあります。

③がやらなきゃいけないことは、おおよその方向を示すことであり、「道幅を決めること」です。

「ここから外れると、皆がバラバラになるし、崖から落ちちゃうので、この幅の中で自由にやってください」という。

　
「サーキットは作るけど、そこをどう走るかは任せる」といったところでしょうか。
サーキットが無いと、ドライバーや技術屋の試行錯誤を向ける先が定まらないんですね。

「このスピードでカーブに入った方がいいんじゃね？」や、「リアウイングをもうチョイ立てて、風の力で車体を地面に押しつけた方がいいんじゃね？」という試行錯誤(コミュニケーション)は、サーキットがあるから生まれるわけで、「皆さん、好きな車を作って、好きな道を走ってくださーい」ではその会話は生まれない。

どのように設計すれば、同時多発的に建設的な会話が生まれるのか？
それを考えるのが③の仕事です。

なので、「リーダーがいる」ということと、「自分達のことは自分達で考える」は、③の場合においては相反関係にはありません。

「リーダーはいるけど、自分達で考えて動くが」は③のコミュニティーにおいては全然ありえます。

よく社内では「完全な丸投げをするな。それだと何も始まらないぞ」という話をしますが、それをもうちょい分解すると、

たとえば、メニューの表紙を作るときは、まずはコッチでAパターンとBパターンを作ってしまう。

そして、「AとB、どっちがいいっすかね？」と皆に聞く。
全員に聞いて、最後は多数決ではなく、リーダーが決める。

これだとプロジェクトは前に進みますし、皆も参加できるし、「なるほど。こういう時はアッチが選ばれるんだな」と勉強し、成長する。

これを「絵本の表紙を作りたいです。みんなアイデアくださーい」としてしまうと、試行錯誤の矢印が分散するので、来来来世まで何も決まらない。

　
くれぐれもこれは、「②線路を敷くリーダー」がダメで、「③ガードレールを作るリーダー」が素晴らしい…という話ではありません。

「コミュニティーによって求められるリーダーが違う」という話と、「みんなで作るBBQ型であろうと、リーダーは必要だよ」という話で〜した。(^^)

今日もありがとう！

じゃ

またね。

阿部

VIP戦略その②

おはようございます！

さて

昨日に引き続き、VIPのお話。

「自分のサービスの中に、いかにV I P枠を織り込むか？（V I P客に気に入ってもらうか？）」が重要になってくるわけですが、V I P枠をデザインする中で、一つ、大きな道徳（考え方）があることに気がついたので、今日は、そちらを共有します。

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▼ V I P客はどんなサービスを受けた瞬間に「いいねポイント」を追加するのか？
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「V I P向けのサービス」と聞くと、すぐに「ふかふかの椅子」とか「シャンパンが出る」といったことを考えてしまいますが、それは『プレミアムな体験（最上級のサービス）』であって、『ラグジュアリーな体験（唯一無二のサービス）』ではありません。

僕は、贅沢の類にはあまり興味がなくて、着ている服は何年も前に買ったやつを未だに着てますし（＃中2の時に奮発して買ったパンツとパーカーまだ着てる）食事は１日１食、仕事後にビールと冷奴があれば十分幸せなヤツです。が、V I P向けのサービスを作るのであれば、勉強として、V I P向けのサービスを受ける必要があると思って、ときどき、不慣れな高級宿に泊まったりもします。

＃ほんとにときどき

＃研究費予算が取れないもんで

＃家庭内稟議

正直、「眺めが最高の広い部屋」に通されても、自分の中では「プレミアム」の域を超えていなくて、「まぁ、他の宿よりも○○円ぐらい高いし、妥当だな」という感想に落ち着きます。
ところが、ある一つのサービスで、それが「ラグジュアリー」に変わる瞬間があります。

そのサービスとは、一体何か？

　
答えは「スタッフが、なんとかする」あるいは、「スタッフが、なんとかしようとしているところを見せる」です。

　
たとえば、うっかり寝坊して、ホテルの朝食の時間が過ぎたとします。
　
「すみません…もう、朝食終わってますよね？」とフロントに電話をした時に、通常宿は「はい。１０時までで終わってます」と返しますが、V I P客のハートをガッツリ押さえる宿は、「朝食の時間は終わっちゃったんですが…すみません。１０分だけ時間を貰えますか？なんとかします！」と返すんです。

　
まもなく朝食が手配されるわけですが、ありあわせのモノでなんとかした朝食なので、ぶっちゃけ、事前に用意されていた朝食よりもグレードは下がるんです。
　
それでも、まったく構わない。

V I P客からすると、食のグレードよりも「なんとかしてくれた」「頑張ってくれた」という感動の方が完全に勝っていて、この瞬間に、この宿に惚れる。

　
要するに、V I P客をつかまえるには「惚れさせる」「恋をさせる」ことが重要なので、『マニュアル』なんてウンコ中のウンコなんです。
「あなたの為にどれだけやったか？」が大切です。
「恋」は落ちるものなので、マニュアルなんてないんです！

＃急にどうした

　
このままだとスピードワゴン小沢さんになってしまうので（大好き！）、もう少しだけ解像度を上げると、、

「なんとかする」には値段がついてない（相場がない）から、ラグジュアリーになる

…ということだと思います。

昨日に引き続き『飛行機サービス』の例でいきますと、ドバイ発のバブリーな飛行機（機内にB A Rがあったりする）の話ですが、ちょいと前までコロナの影響か「機内スリッパ」がなかったんですね。
　
もちろん「スリッパ欲しいなぁ…」と考える利用客もいる訳で、そこではC Aさんをお呼びして、「すみません。ちなみにスリッパとかってありますか？」と、お尋ねしたところ、

「…すみません、○○様（ココは名前で呼んでくれる）。ただいま、機内スリッパはお出ししていなくて…でも、ちょっと３分だけ待ってください！すぐに戻ります！」

と奥に行かれて、まもなくC Aさんが手にスリッパ（封が開いていない）を持って戻って来られたそうです。

　
「それは？」と訊くと、C Aさんからこんな言葉が返ってきました。

「私が昨日、泊まったホテルから、調達してきたヤツです（※持ち帰っていいもの)。『何処かで使える』と思っていたのですが、すぐに出番がきました。どうぞ、お使いください」

V I P客を掴む（ラグジュアリー）って、こういうことだよなぁと思った出来事です。

もちろん基本業務は大切ですし、マニュアルがないといろんなスタッフがいろんなことしちゃうから絶対必要なんだけど、それは前提として、確かな品質、確かな接客サービスの上に『そのお客様』にフォーカスした臨機応変さが絶対必要で、「基本は大事だけど、あくまで基本で、それだけじゃ『サービス』にはならないよね。」というお話で御座いました。

僕自身、まだまだその領域には至っていませんが、目指すべきところは明確で、そこに辿り着かなきゃお話にならないのは重々承知しておりますので、、頑張ります！

AIだのDXだの変化の目まぐるしい時代ですが、結局大事な核の部分は『人』にしか担えない分野で、その領域にAIが辿り着くのはもうちょい先のような気がするので、そこは譲らず、オラオラ行きましょう(笑)

＃さいご雑

今日もありがとう！

じゃ

またね。

阿部

VIP戦略

 

おはようございます！

さて。
今日は『V I Pサービスの本質』というテーマでお話ししようと思います。
ちょっとしたことですが、とっても大事なことです。

　　

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▼ 貧しくなる国
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いろんな国や文化の動向を追っていると、「バブルの頃の日本を海外の人達が見た時は、きっとこんな気持ちだったんだろうなぁ」と思う景色に遭遇します。

大型ショッピングモールの建物デザインや、ライブのステージセットなどは、その国の“勢い”をそこそこ正確に表現していて、「あ、この国は、お金が回っているんだな」「ああ、この国は経済成長してないんだな…」を如実に伝えてくれます。

日本は間違いなく後者で、厄介なのは、ずっと日本に住んでいる（日本しか見てない）と「経済成長していない」ということに気づける機会が無いということです。

変わっていないんだから、（まわりを見るまでは）気づけない。

海外に行って、昼ご飯でも一発食べれば、「え？　世界の昼ご飯って、今、こんなに高いの？」と目が覚めるかもしれませんが、海外に行く体力も無くなってきているのが今の日本です。

＃わたしのことです

「いやいや、私は別に海外に行ったりする生活をするつもりがないので、関係ないわ」とウチの母ちゃんあたりは言いそうですが、僕の手元にある商品が僕らの手元に届くまでには海外から仕入れている原材料や石油などがゴリゴリに絡んでいるわけで、現代において、「海外と１ミリも接触しない」ということはほぼ不可能です。

「原価が上がっているのに、商品の値段が変わっていない」ということはつまり、お店の方が無理をしている（お店の利益は減っている）わけで、お店の方が使えるお金が減るので、あなたの商品が（お店の方に）売れにくくなります。
　
誰かが無理をしたら、そのシワ寄せは必ず自分にきます。
抜け駆けなどできません。経済というのは、すべて密接に絡んでいるわけですね。
　　
　
このことを受けて、「日本の経済対策ガー」と政治家さんを叩く風潮があります。

たしかに、「もっと上手くやろうよ」と思う場面はありますが、責任は政治家さんだけにあるわけじゃなくて、「こういう選択肢があるよ〜」「こういう進め方もあるよ〜」という新しい提案を、国を挙げて潰してきた（バッシングすることで、自分達の選択肢を減らしてきた）日本人も少なくありません。

しかしながら、とっくに終わりが始まっているようなこの国に、僕の友達はたくさん住んでいて、「それでも、何とかできないかなぁ」と考えます。
意外と郷土愛の深い男なんです。

　
そんな中で、３年前ぐらいから阿部が仕切りに言っているのが「V I Pデザインの重要性」です。
　
言うまでもありませんが、僕らが飛行機に乗るとき、エコノミークラスで安く利用できるのは、V I P客（ファーストクラス・ビジネスクラス利用客）がいたから実現できたわけで、V I Pを踏まえたビジネスモデル計になっていなければ、料金（飛行機を飛ばす費用）を客席数で割り勘する形になり、お金に余裕が無い人は飛行機サービスを受けることは出来ません。

具体的に数字で説明します・・・

東京～ニューヨーク間を飛んでいるJALの有名旅客機、ボーイング777を例にあげます。

先ず、ボーイング777の概要ですが、下にざっと席数とクラス別料金を記載します。

・ボーイング777全席数　244席

（ファースト、エコノミー、プレエコ、ビジネスのトータル）

以下、内訳↓↓↓

・エコノミー席数　　 　147席　  　片道料金  ￥209,500-

・プレエコ席数　　　　　40席　　  片道料金  ￥386,000-

・ビジネスクラス席数　　49席　     片道料金  ￥765,000-

・ファーストクラス席　　  8席        片道料金￥1724,000-

※2021年の料金を例として使用

・・・どいつもこいつもなかなかお高いです。

まぁ何となくこのくらいの値段の開きがあるということを踏まえて、

コノ価格で全ての席が売れたとすると、

￥97,513,500-となります。

つまり東京～ニューヨーク間を一発飛ばしたら、約1億円弱の売上が出るという事ですね。

これは言い方を変えたら、「約一億円弱の売上を出さないと飛行機は飛ばせない。」「このサービスは回らない。」という事です。

「飛行機を東京からニューヨークまで飛ばそうと思ったら約一億円弱が必要である。」という事を踏まえた上で、

東京～ニューヨーク間ボーイング777をエコノミー席だけの一律料金にしてみたら、『飛行機』というビジネスモデルはどうなるか。

調べてみました。

＃ちなみにこのようなサービスは存在しません

＃シュミレーションの為の試算用です

＃『仮に』です

先ず、ファーストクラス、ビジネスクラスを外した分の面積があるので、座席数が変わります。（＃ファーストクラス、ビジネスクラスはでけぇんです）そこに、エコノミー席を敷き詰めます。

そうするとボーイング777の総席数は351席（＃全部エコノミー）用意できる。

つまりプラス100名ほど乗れる事になります。

言い方を変えると、通常（244席）よりも、プラス100人で1億円を負担することが出来る。

割り勘できる人数が100名も増えたので、一人当たりの負担額、減りそうですよね(笑)

＃思わない？

＃ばれてる？

計算すると、351席　×　￥209,500-　＝　￥73,534,500-

つまりエコノミー席だけで飛行機を飛ばすと、約￥2,4000,000-程足りないんです。

そうです。

足りないんです。

という事は、

この￥2,4000,000-をまた351人で割らないといけない。

これをまた追加で分担すると、一人当たり￥68,316-です。

ココから何がわかってくるか。

僕たちがエコノミー席に座るとき、約7万円近くをVIP席の人が負担してくれていたという事です。

＃ファーストクラスの横通るとき「あざすっ！！」って言わなきゃね

ただでさえ安くない飛行機代が、更に7万円近く値上がりするとなったら、きっと利用する人は減るでしょう、VIPがいなかったら（設計していなかったら）『飛行機』というサービスはある一部の富裕層しか利用できないサービスになっていた可能性があります。

これが日本人が好きな、『差別・区別の無い、平等なサービス』です。

VIPを作らなかったことによって、お金をたくさん払えない人にたくさん払わそうとしてるのが『日本人』です。

意外と『差別・区別の無い、平等なサービス』って、優しくないんですね。

だからVIPを設計することによってVIPにたくさんお金を負担して頂いて、そうじゃない人の負担を下げてうまく世の中回していきましょうねって話です。

＃累進課税みたいな

繰り返しますが、僕らは「お金に余裕が無い人が増える国」に住んでいます。
どこを押さえなきゃいけないかは明白です。

算数だけでちょっと長くなり過ぎたので、続きは明日の投稿でお話しようと思います。

「VIP具体的が大切なのはわかったから、具体的にどうすればええねん」、というところだと思うのですが、明日は「VIPを設計する上で、押さえておかないといけない考え方」を共有できたらと思います。

長々とスイマセン。

今日もありがとう！

じゃ

またね。

阿部